Radikal Forenkling Page 35

T
rin 1

// Situation og performance

T
rin 2

// Målsætning og afgrænsning

T
rin 3

// Arkitektur for produktprogram

T
rin 4

// Realisering

TRIN 4 // Realisering

Dette afsnit beskriver nogle af de måder, hvorpå man
i virksomheder har set Radikal Forenkling via Design
realiseret. Ligesom andre initiativer i virksomheder er
der ofte langt fra PowerPoint til realiserede forret-
ningsmæssige gevinster. Der er skabt mange eksem-
pler på smarte produktarkitekturer, men langt fra alle
er blevet realiseret. Nogle områder, der kræver særlig
opmærksomhed for at realisere gevinstmulighederne,
er følgende:

· Der skal være et tydeligt incitament til at

sælge og i øvrigt agere inden for rammerne
af arkitekturen. Incitamentet skal være
tydeligt for både virksomhed og kunder.
Det betyder, at en væsentlig del af salget og
projekterne skal være indenfor rammerne af
arkitekturen. En produktarkitektur er eksem-
pelvis uinteressant, hvis kun 5 % af ordrerne
ligger indenfor.

· Produktarkitekturen skal have passende

fleksibilitet, således at de produkter, der kan
afledes, har de relevante egenskaber. En
ufleksibel arkitektur vil ofte resultere i, at der
kan frembringes meget omkostningseffektive
produkter, som ingen vil købe.

· Produktarkitekturen skal defineres konkret,

således at det er tydeligt for organisationen,
om man er indenfor eller udenfor den.

· Der er klassiske organisatoriske udfordringer,

der kræver ledelsens fulde opmærksomhed. I
en virksomhed blev der skabt en arkitektur på
tværs af meget overlappende produktfamilier.
Der var åbenlyse gevinstmuligheder, men på
grund af to ledere, med ansvar for de to for-
retninger, blev det ikke realiseret.

· One-size-fits-all er ofte en klar selvmordstil-

gang. Der ser ud til at være tre slags pro-
jekter; ny teknologi, optimerede produkter
og arkitekturprojekter. Ny teknologi er nye
produkter opbygget af nye teknologier,
som ikke skal indlejres i arkitekturen, før der
viser sig omridset af en konkret forretning.
Optimerede produkter er produkter, hvor det
ikke er optimalt at køre indenfor arkitektu-
ren. Ofte vil der være tale om produkter med
væsentlige styktal og relativt få varianter. Ar-
kitekturprojekter vil ofte være en markant del
af forretningen, og de resterende projekter
er fordelt mellem ny teknologi og optimerede
produkter.

· Overvej grundigt om et eventuelt nyt program

substituerer det gamle. Hvis der kun sker en
delvis substitution, kan konsekvensen være,
at både det nye og det gamle produktpro-
gram skal håndteres. Samlet set betyder det,
at produktarkitekturen giver alle de utilsigtede
effekter, for eksempel større kompleksitet og
længere udviklingstid. Dette forhold er særligt
udpræget i virksomheder, der gennemfører
projekter med rationalisering alene.

Før

Efter

36 stel-

komponenter

680 stel-

komponenter

504 mulige

stelvarianter

2000+ mulige

kommercielle

varianter

kommercielle

varianter

Figur 32. Udlægning før og
efter en produktarkitektur.
Sammenligningen dækker de
kommercielle varianter, som
den nye arkitektur vil dække.
De fleksible moduler i
arkitekturen giver mulighed
for at danne flere tusinde
kommercielle varianter uden
at øge kompleksiteten i
produktprogrammet.