53
T
rin 1
// Situation og performance
T
rin 2
// Målsætning og afgrænsning
T
rin 3
// Arkitektur for produktprogram
T
rin 4
// Realisering
52
Kritiske mål for virksomheden
For at definere virksomhedens kritiske mål, er det ofte
nødvendigt at samle ledelsen og de vigtigste nøgle-
personer i virksomheden til strategiarbejdet. Følgende
dimensioner kan ofte favne de kritiske mål:
· Innovation - evnen til og hastigheden hvorved
opgraderinger og nye produkter kan lanceres
fremover.
· Fleksibilitet - evnen til at kunne imødekomme
og håndtere nye krav og teknologier.
· Skalerbarhed - evnen til at imødekomme og
håndtere ændringer i volumen.
· Omkostningsniveau - reducere omkostninger
for produktvarianterne igennem deres levetid.
· Leveringsevne - forbedre reaktionstider til
kunder.
· Leveringstid - forbedring af gennemløbstider
til kunder.
· Kvalitetsniveau - højne kvaliteten af produkt-
varianter til kunder.
Visse dimensioner adresserer vækstmålet direkte, hvor
andre fokuserer mere på målbar rationalisering. Fælles
for målene er dog, at de skal være direkte målbare
ellers er de erfaringsmæssigt meget svære at forholde
sig til. Eksempelvis kan de kvantificeres således:
· Innovation - antal nye produktlanceringer per
år.
· Fleksibilitet - antallet af applikationer virksom-
heden potentielt kan dække, udviklingstiden
for integration af nye teknologier.
· Skalerbarhed - maksimal procentvis forøgelse
af produktionsvolumen per måned.
· Omkostningsniveau - ændring i index af varia-
ble omkostninger.
· Leveringsevne - procentvis evne til at levere til
lovet tidspunkt.
· Leveringstid - tid fra salgsdialog til tilbudsgiv-
ning, tid fra ordre til leverance.
· Kvalitetsniveau - forholdet mellem serviceor-
drer og styktal solgt.
De kritiske mål skal sammenholdes med virksomhe-
dens nuværende præstation, og herudfra kan man
identificere forskelle.
Spørgsmål der bør overvejes
Med de præstationsorienterede funktionelle mål defi-
neret, er det tid til at kigge indad, og vurdere hvor
beredt virksomheden er til at kunne realisere disse.
Marked
· Er der indtænkt krav fra nærliggende applika-
tioner i produktprogrammet?
· Er der en skaleringsstrategi på plads, for at
udvide antallet af applikationer virksomhe-
dens produkter kan servicere?
· Er det tydeligt hvilke applikationer, der er
primære, sekundære og hvilke applikationer
man ikke ønsker at dække?
· Er det tydeligt hvilke features der går igen
imellem kundesegmenter?
Produktprogram
· Er variansen isoleret og en omkostningseffek-
tiv "kerne" identificeret på tværs af produkt-
programmet?
· Er nøgleinterfaces stabiliseret?
· Er det kendt hvilke moduler, der skal anven-
des på tværs af produktvarianter?
· Er de bedste skaleringsprincipper udvalgt, der
forener krav til performance med omkost-
ningseffektivitet?
· Er kerneteknologien kendt helt ud til græn-
serne?
· Er der afsat dedikerede udviklingsressourcer
til at udvikle løsninger, der har mulighed for
at blive standard?
Produktion
· Er produktionen fleksibel i forhold til fremti-
dige relevante teknologier?
· Er produktionen skalerbar på de kritiske
områder, eller eksisterer der begrænsende
flaskehalse?
· Er variantskabelsen udskudt i produktion til
senest mulige tidspunkt?
· Inddrages underleverandørenes ideer til ratio-
nalisering?
· Er push-pull punkterne i forsynings og
leverancekæden indrettet for at optimere
leveringstid og samtidig nedbringe gennem-
løbstider og lagerbindinger?
Nøgleprocesser
· Er de foretrukne løsninger tydeliggjort for
kunden? Og endnu vigtigere, tydeliggjort for
virksomhedens egne medarbejdere?
· Kan et tilbud genereres på få minutter?
· Eksisterer der en ensartet kvalitet i tilbudsgiv-
ningen?
· Tilbydes de mest profitable løsninger til kun-
derne?
Økonomisk performance
· Eksisterer en "lang hale" af uprofitable pro-
dukter?
· Er der overblik over produktvarianternes
"sande" profitabilitet?
· Er top fem kompleksitetsfaktorer identificeret
og kvantificeret?
"En produkt-
arkitektur skal være
fokuseret pas på
med krokodille-
syndromet: de små
ører og den store
mund"