literie, auxquelles s'ajoutent les vêtements de
travail de quelque 3.500 personnes.
Enfin, notre hôpital possède son propre service
de surveillance, dont le développement a été
couplé à un système de contrôle d'accès.
un gestionnaire des services
facilitaires?
des soins, il importe tout d'abord d'avoir
des affinités avec la sphère des services aux
personnes, qui n'a évidemment rien à voir
avec une entreprise technique. La souplesse
est également une qualité indispensable, tout
comme les capacités de gestion financière
et une bonne compréhension de la structure
des coûts. Le gestionnaire doit être en
mesure de mettre rapidement en place une
structure organisationnelle et d'évaluer les
compétences requises à un niveau donné.
En fait, il doit être un généraliste disposant
de connaissances suffisamment approfondies
pour orchestrer correctement le travail et
coacher son équipe... et, surtout, il doit être
un bon gestionnaire humain. La gestion
des services facilitaires, c'est un travail
d'équipe qui s'inscrit à l'intérieur d'un vaste
mécanisme. Son efficacité est indissociable
de la qualité de l'équipe proprement
dite et de l'implication de chaque acteur
individuel; il faut donc s'entourer de
personnes qui ont l'envie et la capacité
de porter et de développer des projets,
de fortes personnalités qui soient aussi
capables de travailler en équipe. Le coaching
est également un aspect important: il faut
inciter les gens à cultiver et exploiter leurs
capacités, à développer leur confiance en eux,
à apprendre à persévérer. Des programmes de
formation adaptés seront donc mis au point
en collaboration avec le département des
ressources humaines.
projets que vous avez réalisés?
hôpital est une problématique extrêmement
complexe, car cela recouvre aussi bien
l'entretien de zones critiques (comme
les salles d'opération et les chambres
des patients) que celui des bureaux, des
cabinets de consultation et même des
parkings. La gestion du nettoyage est
centralisée: le personnel n'est pas rattaché
à un département donné, mais reçoit
ses instructions directement du service
d'entretien. Chaque zone de l'hôpital fait
les procédures et les moyens à utiliser sont
définis avec le «client». Les critères d'hygiène
sont repris dans les procédures de travail, en
concertation avec le service en charge de
l'hygiène hospitalière.
qui assure l'encadrement du personnel,
élabore et gère les horaires et se charge du
contrôle de la qualité; le travail proprement
dit est scindé en plusieurs zones, placées
chacune sous la responsabilité d'un chef
d'équipe.
est assuré par notre personnel interne; pour
les autres espaces, nous avons recours à
l'outsourcing. Les équipes envoyées par la
société externe sont toujours encadrées par
un même responsable (également rattaché à
la firme); de notre côté, nous nous chargeons
du suivi des prestations horaires, de contrôler
la qualité de leur travail et de vérifier qu'elles
utilisent bien les méthodes adéquates.
cadres de 3 à 4 ans. Lors de l'adjudication,
nous rédigeons un cahier des charges détaillé
et nous demandons aux candidats de nous
fournir une offre précise et transparente, des
références et des preuves de leur expérience
dans le secteur des soins. Enfin, si une société
européenne veut poser sa candidature, nous
exigeons qu'elle ait une filiale en Belgique
et qu'elle recrute aussi ses travailleurs dans
notre pays.
nettoyage d'environ 30.000m², les 70.000m²
restants étant gérés directement par nos soins.
de la surveillance a été pour nous une donnée
complètement nouvelle. Un hôpital devrait
normalement être un lieu sûr; au début
des années '90, nous avons toutefois été
confrontés à une vague de vols de véhicules
et même de larcins dans les murs même de
l'établissement. Nous avons alors fait appel
à une firme de sécurisation externe, qui a
commencé par réaliser un audit dont les
conclusions et recommandations ont été
rassemblées dans un document détaillé une
sorte de feuille de route qui est d'ailleurs
encore et toujours d'actualité. Cela nous a
permis de déterminer où il était nécessaire
de fermer, de compartimenter, de prévoir
des procédures... La firme a par exemple
identifié pas moins de 58 portes donnant
accès à l'établissement; la première chose
à faire était évidemment de les pourvoir
de nouvelles serrures et de s'assurer
que les clés ne circulent plus de manière
incontrôlée. Cette décision a représenté un
grand changement pour les personnes qui
avaient l'habitude d'entrer et sortir par la
porte la plus proche de leur poste de travail;
nous avons donc dû être très attentifs à la
communication avec notre propre personnel.
de manière à pouvoir fermer certaines
sections, comme la consultation ou l'hôpital
des enfants, passé une certaine heure. Les
travailleurs ont encore accès à l'ensemble des
zones, mais leur présence est enregistrée par
le biais d'un badge.
surveillance: tout en respectant la loi sur
la protection de la vie privée, celles-ci
permettent d'enregistrer des images du
parking et d'autres zones cruciales. Cette
mesure a déjà à elle seule un effet préventif,
et les séquences peuvent en outre être
transmises à la police en cas d'incident.
service de sécurité, qui emploie actuellement
8 personnes. Nous avons sauté le pas lorsque
le ministre Demotte a décidé de soutenir la
création d'équipes de surveillance dans les
hôpitaux afin d'y prévenir la criminalité:
ou moins et de les former, le coût salarial
était subsidié. Cette équipe interne est
complétée par les employés d'une firme
extérieure, ce qui nous permet d'assurer une
surveillance 24 heures sur 24, 7 jours sur 7.
Les travailleurs externes sont globalement
un peu plus âgés et leur savoir-faire nous
apporte un bel équilibre; la combinaison des
deux approches nous a néanmoins permis
de réduire sensiblement notre budget
gardiennage.
projets au programme?
au point pour la construction d'un nouveau
bloc médico-technique et, en corollaire,
pour la rationalisation du plan de tout
l'établissement. A l'heure actuelle, les services
médico-techniques sont en effet éparpillés un
peu partout, ce qui n'est pas sans provoquer
quelques difficultés en termes de logistique et
de flux des patients; nous projetons donc de
construire un nouveau bloc qui regroupera tous
ces services. Les salles d'opération, le centre
oncologique, la clinique de jour, la dialyse,
la stérilisation, etc. doivent devenir une entité
connectée au reste de l'hôpital, ce qui devrait
faciliter la circulation du matériel, des patients
et des services. Nous nous efforçons de tout
uniformiser. L'entrée se situerait au niveau de la
polyclinique, de manière à gommer le dénivelé
entre celle-ci et la section hospitalisation; au
départ du hall d'entrée, il y aurait alors une
véritable «rue» qui traverserait le bâtiment
de part en part.
seconde chance de construire notre hôpital
en nous appuyant sur l'expérience et les
connaissances acquises pour éviter les
défauts de la structure antérieure. Le projet
de construction proprement dit est porté par
une équipe très jeune.
d'équipe qui s'inscrit à l'intérieur d'un vaste mécanisme.
Son efficacité est indissociable de la qualité de l'équipe
proprement dite et de l'implication de chaque acteur
individuel.
de 250 personnes qui
oeuvre aujourd'hui à la
satisfaction de nos clients;
un gestionnaire des services
facilitaires dans le secteur
des soins est donc avant
tout un chef d'équipe.