som skapar värde tar del av det.
men ser en koppling mellan läkarerfaren-
heterna och sitt chefskap.
kare har, som att helt koncentrera sig på det
man har framför sig, och att kunna släppa
taget om saker, har hjälpt mig. Det har varit
lättare att hålla flera bollar i luften. Något
som jag fått höra av andra är att jag är stress-
tålig och ser cool ut även när det är kris. Och
om chefen är lugn då blir alla andra lugnare
och då hanterar man krisen bättre.
med att läkarna har den högsta medicinska
kunskapen förväntas de ofta ha svar på hur
man ska gå vidare med något - och det blir
oundvikligen någon form av ledarroll. Men
det krävs mer än själva fackkompetensen,
det krävs ledaregenskaper.
och första året som chef blir lättare, men ef-
ter det måste man ändå visa att man är vet-
tig. Men jag har hellre en bra chef som inte
är läkare en än dålig chef som är läkare.
chef?
äldre?, Carola skrattar och fortsätter.
och vad man sedan lägger till är erfarenhet
och i bästa fall lite färdigheter. Och sedan
övar man och man blir faktiskt bättre med
övning. Det jag menar är att man kan vara
talangfull som chef men om man inte övar så
blir man inte bra ändå. Har du läst Agatha
Christie?
kvinna som löser mordfall, reds. anm.)?
känner igen situationer. Hon hör om ett fall
han...". Och lite så är det också. Nu kan jag
ibland känna igen saker och veta att det här
är en sådan situation och då brukar perso-
ner reagera så här - eller ännu bättre: så här
brukar jag reagera och att jag nu känner
igen mina reaktionsmönster.
igenom mina frågor för att se om jag glömt
någon fråga. Jag förklarar att vi nog är fär-
diga, trots att vi hade bokat in mer tid.
hennes kontor och tänker på hur narkos-
läkare ofta har en förmåga att småprata med
patienter och få de att känna sig lugna innan
de sövs. Om man bytte ut Carola Lemnes
färgglada kofta mot sjukhuspyjamas skulle
hon lika gärna kunna vara narkosläkaren
som jag arbetade med igår. Och på något
sätt känns det tryggt.
för Karolinska Universitetssjukhuset i
dag lyser hans kliniska erfarenhet igenom
och det är svårt att tro att han inte arbetat
kliniskt på tio år.
trik. Han disputerade 1988 och fortsatte
att arbeta kliniskt. Året därpå hamnade
han i en grupp som skulle stävja barnkli-
nikens ökande kostnader. Birgir hamnade i
gruppen som arbetade med ledarskap och
organisationsstruktur. När projektets resul-
tat skulle implementeras blev han utvald till
att bli ansvarig för förändringsarbetet.
rapporterar till vem. Jag hade aldrig funderat
på det som läkare - det fick man helt enkelt
inte lära sig när jag gick läkarutbildningen.
verksamhetschef.
vad det innebar att vara chef. Utanför min
dörr stod det plötsligt en kö med människor
som ville att jag skulle göra olika saker. De
första månaderna försökte jag vara alla till
lags, men det gick bara inte. Jag blev någon
typ av fixare som inte fick något gjort. Och
då lärde jag mig vikten av att kunna delegera
och decentralisera ledarskap.
kor som har legitimitet.
det de diskuterar. I början av 80-talet och
även 90-talet var det vanligt att ledare i vår-
den omgavs av kloka läkare, som hade stor
erfarenhet av till exempel klinik eller forsk-
ning, men som inte hade ett formellt ansvar.
Jag insåg tidigt att det inte fungerar med in-
formella beslutsforum och jag arbetade där-
för med att skapa en tydligare beslutspro-
cess med en mer transparent ledning - vilket
jag tror skapar en bättre delaktighet bland
medarbetare.
ledartjänster med kliniskt arbete?
eller patienten? Det finns en tanke om att
självförverkliga sig själv när man kombine-
rar olika uppdrag, men huvudfrågan är vem
vi är till för - och det är patienten.
och det är nog det som ger läkare och ledare sin legitimitet.