frem i CSR-lærerbøgerne, før
man støder på passager, der
strategien er forankret i hele virksom-
hedens organisation. Medarbejderne
skal tage ansvar for strategien og være
små CSR-ambassadører i dagligdagen,
hedder det, og CSR-afdelingen må al-
drig blive en løsrevet enhed, der ikke
har kontakt og føling med resten af
virksomheden.
som ellers er kendt som en rollemodel
på CSR-området, er det ikke lykkedes
at bygge en solid bro mellem hovedkon-
torets snak om "Fairtade" og "code of
conducts", og den hverdag mange af de
35.000 medarbejderne har i virksomhe-
den. Salgsassistenten på gulvet i Daglig
Brugsen er ganske enkelt ikke kommet
med på CSR-vognen.
Rosenstock efter tre års analysearbejde
i Coop forsvarede i november. Afhand-
lingen konkluderer blandt andet, at
medarbejderne ude i butikkerne har
en minimal viden om, hvilke mål ho-
vedkontoret har sat på CSR-området.
Således angav knap halvdelen af Coop-
medarbejderne i en spørgeskemaunder-
søgelse, at de ikke kendte indholdet i
Coops stort anlagte "1-4-40 ansvarlig-
hedsplan", som definerer 40 konkrete
handlinger indenfor de fire områder
sundhed, klima, etisk handel og miljø/
økologi.
Medarbejderne har ellers fået vist film
om ansvarlighedsplanen, og indholdet
er grundigt beskrevet og forklaret på
Coops hjemmeside, men effekten har
altså været begrænset, hvad angår den
konkrete plan. Det skyldes ifølge Maja
Rosenstock, at hovedkontoret i Alberts-
lund har et meget globalt fokus i CSR-
arbejdet, mens medarbejderne uden i
butikkerne derimod har et lokalt fokus.
FSC-certificeret træ i butikkerne, og
samtidig vil man gerne skabe udvikling
i Afrika gennem handel. Ude i butik-
kerne er man derimod mere fokuseret
på, hvad der tiltrækker kunder her og
nu. Og holdningen er altså, at en fød-
selsdagsfest med hoppeborg og pølser til
kunderne har større salgsmæssig effekt
end et stort fremstød som for eksempel
Fairtrade-kaffe," siger Maja Rosenstock.
Hun mener, at Coop har begået en fejl
ved at kommunikere målene i bæredyg-
tighedsplanen på samme måde til alle
35.000 medarbejdere i koncernen. Det
betyder, at målene kommer til at virke
fjerne og irrelevante for de enkelte med-
arbejdere, mener hun.
procent, så sidder der en salgsassistent
i Daglig Brugsen og tænker: 'Okay,
det gør de nok inde på hovedkontoret.
Hvad har det med mig at gøre?'. Kon-
cernens mål om tilslutning til Global
Compact og kontrol af leverandører i
Fjernøsten giver heller ikke meget me-
ning for salgsassistenten," konstaterer
Maja Rosenstock.
tænker mere i specifikke målgrupper,
når CSR-startegien skal kommunikeres
ud til medarbejderne.
cerer brændstofforbruget, mens de, der
lige kæder, skal vide noget om, at virk-
somheden vil sælge flere Fairtrade- og
Änglamark-produkter. Dermed bliver
CSR-strategien mere håndgribelig for
medarbejderne og chancen for, at de
tager ejerskab for nogle af målene er
større," siger Maja Rosenstock.
Den strategi er indtil videre kun et godt
råd fra Maja Rosenstock, men i Coop-
koncernen er det besluttet, at der skal
ske en form for decentralisering på an-
svarligheds-området for at sikre en bedre
forankring af CSR-strategien i organisa-
tionen. Det betyder, at man fremover i
højere grad vil spørge de enkelte kæder,
hvilke hovedområder de gerne vil ar-
bejde med inden for CSR-området.
ret hovedkontorets CSR-afdeling skal
lægge ud på kædeniveau.
nel ansvarlighedsplan, og hvordan man
i modsat fald giver dem de nødvendige
kompetencer, siger Maja Rosenstock
og understreger, at den centrale CSR-
afdeling fortsat vil sætte de overordnede
rammer, som kæderne skal bevæge sig
indenfor.
Mange af medarbejderne kender ganske enkelt ikke koncernens ansvarlighedspolitik, fortæller Maja
Rosenstock, som har brugt tre år på at udarbejde en ph.d. om dagligvaregigantens CSR-strategi.
Fejlslagen kommunikation er en del af årsagen, mener hun.